di Gian Pietro De Biaggio
Il corrente ordinamento riserva al Comune le “… funzioni amministrative che riguardano la popolazione ed il territorio comunale, precipuamente nei settori organici dei servizi alla persona e alla comunità, dell'assetto ed utilizzazione del territorio e dello sviluppo economico …”.
Il processo di relativo funzionamento coinvolge gli organi di governo (Politica) e gli organi gestionali (Gestione) formalmente distinti e separati in termini di competenze, attribuzioni e responsabilità.
In particolare la Gestione – preposta all’attuazione degli obiettivi programmati dalla Politica ed al periodico riporto dell’evoluzione del quadro bisogni/esigenze a supporto delle decisioni
politiche – trova definizione e sviluppo nell’ambito di apposita architettura organizzativa, “tailorizzata” sulle peculiarità dell’Ente ed articolata in unità organizzative (UO) aventi di norma
autonomia gestionale e di spesa.
Si ritiene qui possibile individuare una condizione di articolazione organizzativo-funzionale della Gestione in n. 3 macro componenti principali, contenitori di UO e distinte in ragione di
finalità e caratteristiche dei rispettivi processi:
· Macro 1: gestione Ordinaria;
· Macro 2: gestione Contingibile;
· Macro 3: gestione Strategica.
La gestione “Ordinaria” riguarda l’esercizio delle funzioni fondamentali dei Comuni, in ultimo aggiornate con la legge 125/2012: Organizzazione generale (Programmazione, Bilancio, Tributi, Patrimonio, Demanio); Servizi pubblici di interesse generale (TPL, farmacia, acqua, luce, gas, etc.); Pianificazione urbanistica e edilizia, arredo urbano, lavori pubblici; Protezione civile; Rifiuti; Servizi sociali; Servizi scolastici; Polizia locale; Stato civile, servizi elettorali e statistici.
È preposta all’esecuzione degli interventi da programmazione e tende ad assumere caratteri di stabilità e continuità operativa a prescindere dalla durata dei singoli mandati di governo.
Assorbe nelle proprie operatività le eventuali variazioni degli strumenti di programmazione.
Integra, in buona sostanza, la fattispecie dei “processi correnti” (c.d. operations), organizzati ed eseguiti in corrispondenti UO.
La gestione “Contingibile” riguarda la gestione di interventi derivanti da circostanze impreviste e/o imprevedibili.
Si caratterizza per il ricorso, nelle fasi di avvio, ad azioni e/o strumenti straordinari (ad es.: ordinanze del Sindaco), ma tende a convergere, operativamente, nell’ambito delle UO di gestione
Ordinaria.
La gestione “Strategica” può riguardare l’esecuzione di programmi e/o progetti, anche complessi, previsti dal programma di mandato dell’Amministrazione.
L’orizzonte temporale di operatività può così logicamente limitarsi alla durata del mandato del Sindaco, anche giustificando caratteri di temporaneità organizzativa e maggior prossimità
funzionale con la Politica (vedi in tal senso, ad esempio, la “struttura di supporto ai RUP” alle dirette dipendenze del vertice dell’amministrazione introdotta dall’art. n. 31, comma 9, del DLgs
n. 50/2016 “… allo scopo di migliorare la qualità della progettazione e della programmazione complessiva …”).
Integra la fattispecie del “portfolio progetti” (“… insieme di progetti, programmi e altre attività, che vengono raggruppati al fine di facilitare l’efficace gestione del lavoro per
conseguire obiettivi finali strategici. …”), distinguendosi concettualmente ed operativamente dai “processi correnti” (appannaggio, come detto, della gestione Ordinaria), dal che la
possibilità di adozione e applicazione dello standard metodologico UNI 21500 “Project management”.
Ciò premesso, è possibile assumere che il buon andamento dell’Ente risulta strettamente correlato, da un lato, al giusto “tailoring” dell’architettura organizzativa e, dall’altro,
all’efficace e tempestiva “relazione osmotica” tra Politica e Gestione.
Al riguardo, tuttavia, non sono infrequenti i casi di criticità, sia di ordine organizzativo, sia in termini di rapporto pienamente sinergico tra gli organi di governo e i dirigenti della gestione (Ordinaria, in particolare).
Cosa poter fare ai fini di miglioramento?
Sviluppiamo il ragionamento semplificando – per agilità di riflessione – il modello teorico di riferimento, riducendo la possibile dialettica alle sole componenti:
a) Sindaco (la Politica);
b) responsabili dei servizi (la Gestione “stabile”);
c) Segretario comunale (di nomina politica; ruolo e funzioni da art. 97 del TUEL);
e) declinando il tutto nel seguente schema logico-organizzativo riassuntivo:
Da tal modello sembra emergere il ruolo cardine del Segretario comunale: la matrice prettamente politica della relativa nomina ed il ruolo espressamente assegnatogli dall’ordinamento (“… sovrintende allo svolgimento delle funzioni dei dirigenti e ne coordina l’attività …”), lo qualifica, evidentemente, strumento organizzativo preposto all’efficiente dialogo, relazione, mediazione ed interscambio tra Politica e Gestione, quasi ad impersonare una sorta di “sportello unico” dei processi interni all’Ente. Per altro verso, la progressiva implementazione della modalità organizzativa “per progetti” appare coerente con le esigenze di virtuoso contributo dei singoli mandati di governo alla più ampia ed estesa finalità dell’istituzione, a tutto vantaggio dello sviluppo della comunità locale. La realizzazione dei benefici dei “projects” riverbera infatti – vedi UNI 21500 – sul miglioramento delle “operations”. La ricerca della buona organizzazione e dell’efficace relazione Politica–Gestione, postulate come prerequisito per la qualità dell’azione amministrativa, indirizza pertanto al potenziamento ed utilizzo sistematico dei seguenti strumenti:
a) relazione Sindaco-Segretario;
b) esercizio da parte del Segretario del ruolo di sovrintendenza e coordinamento della Gestione;
c) istituzione della conferenza dei dirigenti apicali presieduta dal Segretario;
d) costituzione dell’UO “Progetti strategici”, con durata legata al mandato del Sindaco, per lo sviluppo della gestione “Strategica”, con adozione dello standard gestionale UNI 21500 e successiva
acquisizione dei benefici alle operations.
FINE
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